第31回群馬県行財政改革評価・推進委員会

更新日：2022年12月15日印刷ページ表示

開催日時

令和4年9月9日（金曜日）10時00分～11時40分

場所

ウェブ会議

出席者

佐藤徹委員長、新井委員、佐藤英夫委員、塚本委員、西部委員、堀口委員、本木委員（7名）（欠席：木村委員）
県側出席者　デジタルトランスフォーメーション推進監知事戦略部秘書課1名、知事戦略部業務プロセス改革課4名、総務部人事課1名、自治研修センター1名

次第

開会
あいさつ
議事
（1）行財政改革大綱実施計画令和3年度実績の報告
（2）行財政改革大綱実施計画個別テーマの審議
・幅広い人材育成
・職員の政策形成能力の向上
・女性・障害者の活躍推進
閉会

議事概要（主な意見等）

（1）行財政改革大綱実施計画令和3年度実績の報告

【KGI・KPIの達成状況】

事務局から資料1により説明。

主な意見等

（堀口委員）
マイナンバーカードの普及においては、利便性の向上がポイントになると考える。地方自治体独自で利便性向上の取組を行うことは可能か。
（事務局）
基本的に機能面の実装は国が実施するが、自治体でも工夫できるようになっている。例えば前橋市では乗り合いバスでマイナンバーカードの活用を行っている。
（佐藤徹委員長）
マイナンバーカードの普及促進は国が主体だが、自治体でもおこなっている。比較的小規模な自治体であれば、住民のところへ行政職員が行って、利便性などを説明する取組を行う例もあるようだ。未達成項目に関して、職員1人当たりの時間外勤務時間の増加および、有給取得日数の減少の報告があったが、実数は把握しているか。
（業務プロセス改革課）
1人当たりの時間外勤務時間は、令和2年の13.2日に対して令和3年は15.3時間に増加している。年次有給休暇の取得日数は令和2年の11.8日に対して令和3年度は10.3日に減少している。全庁的にコロナ関係やCSFによる動員を行ったことにより、本来業務に割く時間が減ったことが、時間外や年次有給休暇に反映されたと考えている。

（2）行財政改革大綱実施計画個別テーマの審議

ア審議テーマ1「幅広い人材育成」

事務局から資料2により説明。

主な意見等

（新井委員）
特に意見をもらいたい観点はあるか。
（自治研修センター）
研修のニーズ調査を行って研修科目を設定しても、募集の結果、定員に満たない場合がある。工夫できる点があるかをお聞きしたい。
（新井委員）
科目名を魅力的にすることも一つの方法である。民間の研修会社のHPには魅力的な研修タイトルの一覧が並んでおり、参考になるのではないか
働き方改革の研修は希望者が受講する形となっているが、働き方改革の目標達成ができていない中で改革を進めるには、全体で働き方改革の手法を学ぶ必要がある。階層別研修に入れるのもよいのではないか。
（塚本委員）
一人一人のキャリアパスはどの程度自由度を持たせて考えさせているのか。例えば、外資系企業ではキャリアパスインタビューとして、As-Isの自分と3年後5年後の自分の姿を上司とインタビューして、受講する研修の検討を行っている。
（自治研修センター）
所属で管理職と職員との面談を行っており、伸ばしたい能力や、どのような方向の仕事をしたいかを相談する。その中で研修受講のアドバイスも行っている。今後、階層別や目的別研修の中でもキャリアデザインの観点を少しずつ入れていきたい。
（塚本委員）
キャリアパスインタビューという制度は確立していないと思うが、自分の将来を自分で考えることで始動人や自ら挑戦行動する基盤となるため、可能であれば要素を取り入れていただくとよい。企業派遣については、派遣先とその後の配属が連動しているかも気になった。
（人事課）
派遣先で学んでいる業務に即した所属へ配属している。
（西部委員）
先ほどの質問とつながるが、私自身が県の様々なセクションと仕事をする中で、職員のモチベーションが個々によって差があると感じる局面が多々ある。3、4年で異動することが定められていて、自分の集大成のような仕事が作りにくいという組織的なリミットを感じて、中長期のキャリアモチベーション、キャリアパスが描きにくいことが影響している部分もあるのではないか。一方で、目の前の仕事で最大の組織成果をあげることを常に念頭に置いて仕事している方も多々いて、この差はどこから生まれているかを考えている。異動を前提とした中長期のキャリアパスやマインド醸成を通じて、高い視座を持ち続けられるような人材を育てていくために、どのような考えを持って施策を描いているのか。
（人事課）
職員全員が県民のためにという思いで各職務に邁進しているという前提でいるが、どの組織も同様、その中で個人差はあると思う。公務員の場合は、背景には癒着防止の観点や、異動を経験して成長していくという考え方により、一般的には一定のスパンで異動していく。
その中で目標を立てて、どう課題をクリアしていくかについて、職員は皆邁進していると思う。また、職員自身の希望は毎年確認をしており、キャリアを重ねるに従って、本人の適性が見極められていくので、異動しながら今までのキャリアと関連した分野に配属されていくことで専門性は高まっていくと考える。
（佐藤徹委員長）
モチベーション低下の結果として離職に繋がることもある。霞ヶ関の若手キャリア官僚の離職がよく話題にあがるが、若手がどんどん減っていく中で、優秀な人材の奪い合いが起こる可能性もあり、今後に向けてしっかりと実態を調査研究しておく必要がある。
（佐藤英夫委員）
2、3年で異動する職員がいる一方で、技術系の職員は一つの職場にずっといる場合もあり、その差が余りにも大きいと感じる。人事異動のスパンを少し長くして、業務の深掘りをしていくことが、求められているのではないか。
報告資料に関して、民間企業への派遣期間は1年2年の短期と推測する。公務員身分を持ったまま民間企業で勤務するため、長期間は難しいかもしれないが、1年2年でそんなにスキルが身につくものなのか、受入れ側の民間企業の方もどう思っているかを検討した方がいいと思った。
（人事課）
人事異動のスパンについて、3、4年が若干短く感じるというご意見をいただいたが、現在は定着型という考え方でなるべく長めにしている。どこまで長い期間同じ所属で勤務することがベストなのか引き続き研究をしていきたい。民間企業への派遣期間は委員ご認識の通り、1年から2年という形がほとんどである。一定のミッションを持って特定のテーマを学びに行くケースや、県組織にはない風土で勉強してくることで、県に新たな空気を吹き込んでもらうケースなど、派遣の目的により期間は異なる。派遣期間についても引き続き検討していきたい。
（業務プロセス改革課）
私も、若いころに民間企業ではないが市町村に1年間派遣されていた経験がある。同じ自治体であっても、外に出ることで自分の見方がリフレッシュされたり、交流先で色々な方と知り合うことができた。戻ってからも派遣中に得た刺激を維持していくことも重要だと感じる。
（本木委員）
令和3年の政策プレゼンに参加したときにも職員の働き方がテーマとなっていた。民間企業派遣の場合は、県職員を辞める形になるのか、県の職員のまま民間に行けるのか。兼業規定や副業規定などはあるのか。
（人事課）
退職をして派遣をする場合と公務員の身分を有したまま派遣する場合がある。

イ審議テーマ2「職員の政策形成能力の向上」

事務局から資料3により説明。

主な意見等

（塚本委員）
企業でも社長向けにプレゼンを経てベンチャーを作る取組などがあり、同様のよい取組だと思う。提案者は予算化された事業に関われるのか。
（秘書課）
これまでの部局提案では、担当部局の職員が提案をして予算化するため事業化につなげやすかったが、一般職員提案では事業担当課と職員の調整が難しい場合があった。今年度はすべて一般職員提案となったため、週半日は勤務として政策検討ができるというルールを設けた。また、政策プレゼンが終わった後も、提案者の思いと関係部局のすりあわせができるよう協力しながらやっていく。
（佐藤英夫委員）
提案者は個人なのか。複数名で提案する案件はあるか。
（秘書課）
何か事業を実現していくには他の人たちの力を借りて協力しながら進めることが大事と考え、周りを巻き込む力という意味で2人以上での提案という参加条件を付けている。少ない場合は2人、多いチームでは5～6人で提案している。1人で申し込みがあった場合は、事務局が仲間を募集したり、本人に仲間を作ってもらっている。
（新井委員）
過去の政策プレゼンで予算化された取り組みで現状うまくいっているものはどのくらいあるのか、どのような内容か。
（秘書課）
昨年度は10件中7件、その前は10件中4件が事業化された。提案は必ずしも翌年度に事業化されるわけではなく、翌々年度に事業化されることもある。また「提案全体の事業化」「一部の事業化」「アイディアを採用」など、事業化の範囲も様々である。毎年事業化状況の照会をしているが、何年も経つと、そもそも政策プレゼンの事業なのかが部局もわからなくなり、過去の提案を追うのが難しい部分がある。
最近話題になっている取組は、昨年度の政策プレゼンで提案された「コミンカコナイカ」という事業である。古民家をデータベース化して、利用希望者を仲立ちする組織を立ち上げるという提案であり、報道にもよく取り上げられている。7月にGメッセで説明会を開き、チームの結成に向けて動き出している。
（新井委員）
質問の意図としては、事業化がゴールではなくてその後の成功までわかるといいというところであったが、状況を追い続けるのが難しいこともよくわかった。事業化がうまくいくことは提案者のモチベーションにも繋がる。県民のためにも職員のためにも、成功事例を見せられるといい。
（秘書課）
今年度から、昨年度事業化に繋がった7件のテーマの現状を、知事、副知事や部長が出席する週一回の庁議で報告して全庁にフィードバックしている。来年度も各事業がどういう状況にあるかを職員に見せられるようにしていきたい。
（本木委員）
先日、埼玉県庁の職員が、有機食品をマルシェで販売している事例を知った。例えば政策プレゼン発の事業化を進める際にも、県職員でありながら、民間でも働くことができたらよいと思うが、県の状況はいかがか。
（人事課）
基本的に公務員は兼業が禁止されているが、ボランティアなどへの参画は認められている。また、営利企業の活動に従事する場合は、営利企業等従事許可の申請をした上で許可を得て携われる仕組みになっている。
（佐藤徹委員長）
私も長い間様々な自治体の政策プレゼンを見ているが、運用がかなり難しい。ここに書かれている課題は、他の自治体にも該当するものが網羅されていて、担当課も運営が難しいと感じているのではないか。原課が財政課に予算要求して事業化して実施・評価してという通常の意思決定ルートとは別ルートで事業化をしていくものであり、中にはプレゼンによって提案された内容が、事業担当課が検討しているものであったり、検討したがうまくいかなかったなど様々な種類が混在している。
スライドの課題の一つ目に「部局提案では若手職員の自由な発想が反映されにくい」とあるが、ここに最大の問題があると思う。これがうまくいっていたら、そもそもこのような形の政策プレゼンが必要ない。なぜ若手職員の自由な発想が反映されないのかを、もう少し突き詰めていく必要がある。先ほど研修とOJTの話があったが、若手や中堅の職員が研修を受けて帰ってきて、そこで新たな提案をしても反映されなければ、結局研修してもOJTに繋がっていかないという、非常に根の深い問題がある。簡単には答えが出てこないが、ぜひ検討してほしい。
職員研修の話では、現場で各事業課が抱える様々な課題があり、社会環境が変化する中でどのような人材を育成するかを捉えて研修を行う必要がある。人材育成基本方針を策定し、それに基づいて政策プレゼンなどが位置づけられているのか。
（人事課）
人材育成基本方針は策定している。
（佐藤徹委員長）
2006年頃に策定されたと記憶しているが、その後人材育成基本方針は改定しているのか。改定したら公表している自治体が多いが、群馬県はどうか。
（人事課）
適宜見直しを行っている。人材育成基本方針は内部での活用を目的としており公開はしていない。
（佐藤徹委員長）
非公表とする理由はどこにあるのか。世の中が大きく変わる中で求められる人材も変化していく。県の人材育成の方針は県民にとっても重要なもの。公表をリクエストしたい。
（新井委員）
佐藤委員長からコメントがあった人材育成計画のアップレードと公表については、適切な人材が適切なポジションにいるかを確認するための評価の観点でも重要と考える。

ウ審議テーマ3「女性・障害者の活躍推進」

事務局から資料3により説明。

主な意見等

（事務局）
女性管理職比率に関してできるだけ早期に30％達成という国の目標があるが、課長・部長、各階層の現状と、30％を達成時期の見込みを教えてほしい。
（人事課）
群馬県職員の「女性活躍子育て応援プラン」で、令和6年までに20％という数値を掲げており、行財政改革大綱の目標とも連動している。令和6年から先の計画を立てる際には、国の目標も加味しながら再設定したい。
資料で示した17.6％という数値は課長級の数値である。部長級は38.5%と全国トップクラスの登用率となっている。
（新井委員）
部長級の38.5％は本当に素晴らしいのでぜひ打ち出していただきたい。次の質問として、平均取得日数の現状と今後の計画を聞かせていただきたい。例えば先進自治体だとお迎えの達成率を指標にしているところもある。
（人事課）
男性職員の取得期間は非常に幅広く、短いものだと1、2週間から、1ヶ月や1年取得する職員もいる。
（新井委員）
男性育休のブランディングは取得率から取得日数に変わっているので取得日数を取っていくとよい。障害者の雇用率の内訳について、人数とどんな障害の方が多いかを教えてほしい。
（人事課）
公務員試験の別枠試験、民間への就労につなげるために雇用する「チャレンジウィズぐんま」、会計年度任用職員と3パターンあり、合計して百名程度が働いている。精神・知的・身体と分けると、知的障害は1～2割で、前述の「チャレンジウィズぐんま」が多い。残りが精神と身体で半々程度である。
（佐藤英夫委員）
男性職員の育児休業については、実態をしっかり表す指標を取るように工夫が必要である。男女共同参画ということであれば、家事育児の参画も平等にする必要がある。管理職の女性比率の確保にも関わる内容であるため、考えていく必要がある。
障害者雇用については、雇用するときに所属とのマッチングはあるのか。健常者側が気を遣って、変なバイアスがかかり、本人の意向と沿わない業務割り振りが行われる場合もあったようなので、本人とのコミュニケーションをとり、達成感を確認していただくことを検討してほしい。
（人事課）
育児休業の指標については、全国的に率で捉えているところがあるため、現状では率を前面に出しているが、日数についても把握及び公表をしている。ご指摘の内容を踏まえて日数にも着目していきたい。育児への参画の仕方については、それぞれの家庭のニーズにより様々な形態がある。例えば、夫婦で育児の分担を行い、夫が朝夕の保育園へのお迎えを行う場合、部分休業や短時間休暇をうまく組み合わせてやっていくことがその家庭にとってベストという場合もある。育児休業の率だけにこだわらず、多様な働き方や働きやすさを重視していきたい。
障害者雇用についてのマッチングに関しては、なるべくきめ細かな対応をしている。特に短時間勤務のチャレンジウィズぐんまや会計年度任用職員においては本人が第1希望から第3希望まで出してきたところで、事前に職場見学の上で、面接に臨んでいる。障害者雇用を推進し始めた頃は、過度に本人への気づかいをしてしまう所属も多かったと認識しているが、制度が浸透してきた結果、所属も自然体で受け入れられるようになったと感じる。引き続き、働きやすい職場になるような雰囲気づくりにも取り組みたい。
（西部委員）
女性や障害者の活躍を本質的に組織で実現するためには、マジョリティである男性の深い理解が欠かせない。Ｄ＆Ｉは、組織全体の活力向上につながり、男性にも好影響があるという本質的な理解促進がなされることが不可欠だと思う。
その観点でお尋ねしたいのが、どの程度Ｄ＆Iの浸透の工夫をしているのかという点。先ほどの説明でも、新任管理職へのダイバーシティマネジメント講座の受講、かわら版的なものによる理解促進、男性育児の推進は当然やっていると思うが、本質的な行動内容につなげる意味で、どの程度の深さ・割合でこのテーマにアプローチ接触できているのか、その他の計画などがあれば伺いたい。
（人事課）
Ｄ＆Ｉとしての理解促進という面では、総合的に画期的な施策を打てている状況までは至っていない。今で言うと、研修からのアプローチや、女性活躍・男性育休といった個別テーマで各施策を進めてきた。
人事課ではハラスメント防止なども所管しているが、それらは、働き方を含めて、業務量、忙しさ、すべてがリンクしているというのが実感である。総論的な話で恐縮だが、それらをリンクさせて考え、全体としてうまく底上げできるようにしていきたい。
（西部委員）
点の取組は当然大事だが、根底の意識が変わっていないとすれば本質的にD&Iフレンドリーな組織になるのは難しい。行動変容に着目をして、男性も女性も、皆がお互いの「働く」を楽にするための取り組みについて、組織を挙げて進めることを期待している。
（塚本委員）
D&Iレターはどれくらいの頻度で発行しているのか。
（人事課）
D&Iレターは、D&Iの観点から気軽に読んでもらうため、昨年度末から始めた取組である。月に1回の頻度でテーマを変えて発行している。毎回どういうテーマでどう見せていくかを試行錯誤しながら発行しているが、継続していきたい。